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一年卖出 300 多万个枕头，亚朵跨行做对了什么丨晚点周末
来源：晚点LatePost
整个 2024 年，亚朵卖了超过 300 万只深睡枕、77 万条深睡被，零售业务的收入增速超过 120%，营收已经相当于酒店业务的一半。按收入计算，成立仅四年的零售品牌 “亚朵星球”，在中国家纺行业已经可以排进前四，其核心产品深睡枕和深睡被卖成了电商平台细分品类的第一。
酒店卖床品并不新鲜，“顺手卖个枕头” 听上去理所当然。威斯汀 1999 年就和席梦思合作了 “天梦之床” 系列床品。但威斯汀作为此前零售最成功的酒店案例，上市十几年累计销售额不过 1 亿多美元，不及其酒店主业的零头。其中枕头只卖了 25 万个。近十年，本土品牌也时有尝试以酒店带货零售品牌，结果还不如威斯汀。
渠道变革确实在发生，不只因为电商取代传统商场超市，也因为消费者买单的理由变了：中国人对个体感受的重视度持续上升，年轻消费者在金钱、时间、家庭、自我及群体态度上与过去世代形成鲜明对比。只是把商品推到消费者面前，加几个口号和打折标签已经不足以打动他们。
在今天消费环境中取得成功的品牌，都得在管理流程之外，凭借对用户的直觉，评论区碎片化的反馈和数据细微变化，与隐形消费者保持同频。
亚朵集团创始人耶律胤说，亚朵无论做酒店还是零售，都不是在盯着竞争对手，而是盯着用户的变化。这个 70 后创始人每天花三小时刷小红书，和用户保持同频。他最常说的一句话是，“把复杂留给自己，把简单留给用户。”
亚朵集团创始人、CEO 耶律胤
一次砍掉上千个 SKU —— 家纺卖参数，亚朵卖睡眠
酒店做零售最大的惯性是什么都卖。前台边支起一个货架，就能成为客人的夜间超市。亚朵也这么干过，2016 年开始尝试零售业务，行李箱、充电宝、保温杯、音箱、床上用品，只要是跟住宿、出行相关的产品都没落下。到 2020 年，这样的 “顺手” 生意，年销售额突破了 1 亿元，其中线下贡献八九成，酒店成了最好的货架展台。
到 2021 年，亚朵已经开发出超过 1600 个零售 SKU，并单独注册成立了子品牌 “亚朵星球”。 在当时，这些商品更多依赖于临时的场景需求顺带成交。
次年的一次内部会议上，亚朵创始人耶律胤决定大幅收缩 SKU，聚集资源，专心做和酒店紧密相关的场景——睡眠。这意味着放弃约 7000 万元生活类年营收、约 2000 万元年利润，还要再花 2000 万元买断处理存货。决策发生在公司冲刺赴美上市 “前夜”，最需要好看数字的时候。
聚焦有很好的理由，睡眠市场大，但市场格局分散、产品体验有待变革。中国有数十万个家纺企业，行业规模超过 2000 亿元，但前三名都是成立了二、三十年的传统品牌，市场份额没有一家超过 5%，生产和销售环节大多没有壁垒，也没有明星产品。
起初亚朵的团队也想做一个 “看得见卖点” 的异形枕头。他们翻阅报告，按平均肩宽去定尺寸，并找来十几个造型各异的枕头试睡，但实际体验和测量后发现，异形枕假设以独特形状带来最佳体验的基础完全不存在——每个人的身形、睡姿、体重都不相同，且每晚翻身超过 20 次。
睡眠是一个动态的过程，而非静止不动。于是，设计方向发生了根本转变，从 “让人适应枕头” 变为 “让枕头适应人”。
转变的结果是一款看上去平平无奇的深睡枕 Pro1.0，它被团队内部戏称为 “大方豆腐枕”，没有吸睛的形状，却通过内部精密的 R 型分区结构，精准贴合脑窝、颈部、肩部曲线，将支撑与包裹的核心功能藏在里面，代价则是切割过程中的损耗比行业常见的 S 型结构高 50%。
初代深睡枕上市即爆，只用了 9 个月就冲到了全平台品类第一，销量增长远远超出内部预期。团队后来复盘，这么一个大白枕头能卖爆，核心是解决了用户的真实痛点。
亚朵星球产品在当时看上去不符合行业规律。比如深睡枕迭代至今，依然是大白枕模样，又比如把被子做成蓝色、而不是更常见的白色。亚朵集团 UBG 总裁牧昆说，这些决策没有数据可考，而是来自从用户体验出发的本心，也是亚朵星球团队经过反复试睡、打磨产品后形成的 “睡眠直觉”。
大量年轻用户没有选择改动参数、调整设计而生造的 “新品”，而是根据使用感受复购简单的大白枕，也充分说明他们更加注重产品的功能价值，信任保持产品一致性的品牌。
这次成功让亚朵星球产品团队意识到：卖得顺不代表做得已经足够好。只有在供应链、材料和工艺上像科技公司那样 “重构”，才能继续提升消费体验，给品牌生长空间。
亚朵星球在线下打造的 “深睡乐园”，用蹦蹦床、滑滑梯、拉链小火车、亲肤吊床、海绵迷宫等装置将新产品的核心设计具像化。（左右滑动查看）
构建壁垒——从改造供应链，到制定标准
起步中的亚朵星球并非传统家纺大客户，没法用强势谈判向供应链议价，很多材料与工艺要求也远高于行业现有标准，意味着没有现成的供应商可以匹配，需要一家一家去谈判、试验和改造。
家纺行业与电子消费品不同，智能化程度低，设备难以替代熟练工人，重塑供应链的艰辛与成本远超外界想象。
他们参考了苹果做 iPhone 的方式：派工程师驻厂，自建现场品控团队；把标准与测试数据开放给合作伙伴；投资供应商设备与能力，让自己的技术壁垒也变成供应商的，拉着他们一起进化升级。
比如最近新上市的深睡枕 Pro 3.0，为了保证大货的体验不输样品，亚朵给供应商提出了近乎 “无理” 的要求。按该行业的专业标准来看，“做得到” 和 “做不到” 都有合理解释，但中国工人和供应链的韧性往往能在这种时刻体现出来，总是会有某一群人或者几家工厂用自己的办法最终达到更苛刻的标准。
亚朵星球团队在供应商工厂进行生产线改造。据亚朵集团 UBG 总裁牧昆介绍，驻场员工在面对供应商阻力时表示：“ 改变行业的过程很难，但迈过去了，就有更多人能睡上好觉。”
竞争者迅速模仿，“大白枕” 成了行业的追赶模板。当产品迭代至第三代时，亚朵星球开始建立自己的 “深睡标准”，把舒适感量化成数据——核心包括两个指标：动态稳压系数和动态控温系数。
前者是指枕头在翻身过程中维持压力稳定，压力波动小，就不容易因为翻身中途醒来、导致睡眠中断；后者则指被子内环境温度维持在一个感知舒适的稳定区间内，最大程度减少睡眠过程中冷热刺激。深睡被 Pro 2.0 的被内温度就能够维持在人体舒适的 30±2℃。
区别于 “克重、面料支数、静态压力” 等产业物理参数，亚朵星球的深睡标准以感觉科学和自然节律为基础，核心依据是人的睡眠习惯、体温、卧室微气候等影响用户自然深睡的因素。
耶律胤将苹果视作最好的生活方式品牌，苹果手机今年已经更新到了 17 代，而亚朵星球的枕头刚刚走到 3.0，被子产品才到 2.0，深睡标准初步建立的头一年，在家纺这一传统行业中构建壁垒才刚开始。
但按不同领域的成功经验来看，如果敢于从头到尾改造供应链，长期投入以改善产品体验，在任何行业都可能徒手修建一条护城河，建立对手需要三到五倍的成本才能追赶复制的优势。
追随 “24 小时活在线上” 的一代人
传统家纺品牌非常依赖线下门店和经销体系，行业线上化率长期不足三成。
亚朵集团在这个熟悉的节奏中起步：遍布全国的近 2000 家酒店、近 20 万个房间，就是亚朵星球最好的样板间。没有比在干净整洁的房间里躺一晚更好的试睡场景。
亚朵目前有超过 1 亿个注册会员，如果以 75% 的入住率、20 万个房间计算，全年入住间夜数接近 5500 万。这数千万人不再是广告牌前的人流、电商应用里的曝光数字，而是真正躺在产品上睡了七八个小时的人。即使在电商下单，或是收到朋友送来的礼品，消费者也更容易对亚朵的 “睡得好” 有体感。
亚朵早期也非常依赖线下渠道去卖床品，80% 以上的零售收入都来自线下酒店。亚朵不需要经销商、不用租门面，甚至不用雇销售，酒店员工兼职就把卖货的活干了。
但其后续转向线上的速度远快于传统家纺。线下起步，线上才是关键的胜负手。
到 2025 年上半年，几家头部家纺上市公司的线上收入占比最高的也不到六成，而同期亚朵星球的线上收入占比已经提升到 90% 以上。
亚朵星球缩减 SKU、开始专心做睡眠产品的 2022 年，也刚好踩中流量红利期。内容电商的算法逻辑天然更适合大单品的爆发。平台基于用户兴趣标签，优先捕捉转化率更高的内容，并将其快速推荐给更广泛的相似人群。这样 “滚雪球” 式的推荐机制很容易在短时间内为单一产品聚集海量曝光，形成爆发增长。
不过亚朵星球并没有选择和特定平台绑定，而是用户在哪自己就去哪，所有电商平台都铺同一盘货，定同一个价格，即使双十一这样的大促也不破价。做抖音培养出的电商渠道经营能力，也平稳迁移到了天猫、京东等其它平台。
其结果就是，亚朵星球以远低于同行的退货率和差评率，收获了行业未见的市占率。根据第三方机构的监测，截至今年上半年，亚朵星球枕头的市场份额达到约 1/4，超过了第二到第十名之和。
做差评不过夜的长跑选手
规模有时候也是一把双刃剑。酒店是个重加盟生意，亚朵自己的加盟比例就超过九成。尽管公司已经在授权品牌之外，通过向每个酒店派驻总经理和总经理助理加强管理，但过去几年的迅速扩张，仍让一些疏漏和问题更清晰暴露。
今年 6 月，一位杭州住客发现房间枕套印着 “杭州御湘湖未来医院”。 事件上热搜后，亚朵立刻在致歉声明中承认问题 “自采洗涤供应商严重工作失误”，并停业整改、销毁布草，增设督查组并建 1000 万专项基金保障用户权益。
亚朵的内部复盘则将主要责任归于管理层：“KPI 和数据导向过强，导致一线实操中忽视了客户”。
亚朵快速做了一个决定，去建立一套更关注 “长期价值” 的服务评价体系，而不是让团队被短期的好评、差评捆绑，要投入到真正创造用户长期价值的事情中。
此后，亚朵所有的洗涤供应商都集成到平台做认证，做飞行质检，确保质量，如果当地没有符合资质的洗涤工厂，亚朵就不会在这些城市开店。
从问题中反思自己、快速复盘和迭代，是亚朵管理上的一贯风格。“差评不过夜” 这项制度本身，也是多年前亚朵打破酒店行业惯性的一次革新。
2016 年双十一期间，亚朵管理层做了一件起初让员工 “民怨沸腾” 的事情：每天晚上九点，所有酒店总经理需要在大群里，开 “服务诊断会”，把当天最典型的十个差评挑出来，逐条剖根因、给方案、当日闭环。
当时就有人抱怨：总经理太难当了。耶律胤说，一个人的习惯形成需要 21 天，组织也一样。 “差评不过夜” 这个动作代表亚朵在用户痛点问题的解决上，快则一天就能闭环。
而行业标准普遍需要约一个月、勤奋些的能做到一周。因此，相当长一段时间里，“差评不过夜” 是亚朵酒店做出差异化，体验和服务领先同行的重要原因。
而如今，亚朵不再紧盯着差评作为 KPI 的考核标准，更多转向安全、卫生等基本功的检查。做好长期精细运营，给消费者交出一份实在答卷。
耶律胤觉得好企业都满足三条标准：赛道选得准、赛道够持久、在持久赛道里还能快速迭代。酒店与睡眠都属于慢行业，只有持续迭代产品和体验，才能保持领先优势。
在住宿领域，亚朵酒店一年一个小迭代，五年一个大迭代。小迭代包括灯光照度、龙头手感、插座瓦数、床头开关位置、甚至是垃圾桶的大小。
零售业务也是一样在持续更新和迭代。亚朵星球每天都追踪用户的真实反馈、负评率和退货率。团队没有急于开很多新品，而是选择像手机公司那样，将核心产品每年一迭代。今年的新品深睡枕 Pro 3.0 和深睡控温被・四季 Pro2.0，就是亚朵星球和香港理工大学联合研究，合作研发新材料和技术的结果。
今天各行各业都在内卷，压低价格看上去是最容易的。但价格压到一定程度，就无法让企业健康运转，还会影响产品体验。与此同时，好的产品依然能卖出合理的价格，帮企业获得增长和利润。
在床品这个传统至极的行业，亚朵能做成一个新品牌，说明很多时候不是市场没有消费力，而是需要更好的供给。一个生活方式品牌的核心竞争力也已不在某一个产品，而是保持有活力的组织，不断创新。
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